Projekti planeerimine: meetodid ja etapid. Projekti planeerimine Millest projektiplaan koosneb?

Projektijuhtimine on sümbioos tehnoloogiast ja unikaalse ülesande õigeaegse lahendamise kunstist selleks eraldatud eelarve piires. Projekti edukaks lõpuleviimiseks on vaja saavutada ettevõtte juhtkonna ja RM-i vahel arusaam, kuidas seda ellu viia, kes, millal ja milliseid töid peab tegema. Projektiplaani ei käsitleta kui üht dokumenti, vaid kui tervet dokumenteeritud lahenduste komplekti, mis vastavad ülaltoodud küsimustele. Esitan teie tähelepanu ülevaateartiklile, mis uurib projekti planeerimise tehnoloogia põhitõdesid.

Projekti planeerimise olemus

Projekti planeerimine hõlmab paljusid omavahel seotud iteratsioone, mille tulemuseks on ühtne üldplaan. Projektiplaani kaudu mõistame paremini kavandatud tegevuste süsteemi, mis on dokumenteeritud koostamise tulemusena. See süsteem koosneb erilisel viisil ühendatud parameetritest, mis tagavad eraldi arendusprobleemi lahendamise. Need parameetrid moodustatakse projektitegevuse mitmete funktsionaalsete valdkondade põhjal:

sisu;
tähtajad;
maksumus;
personal;
tarvikud;
side;
riskid jne.

Plaan on projektijuhtimissüsteemi võtmeelement. Kui peaministril õnnestus koostada üksikasjalik planeerimisdokumentide kogum, siis on tal õigus eeldada, et töö lõppedes saadakse nõutud tulemused garanteeritud. Selleks tuleb ajastus, ressursid ja muud aspektid hästi planeerida. Kuni plaan pole välja töötatud, on võimatu teada, kui palju raha ja aega kulub ainulaadse ülesande täitmiseks. Ilma plaanita jääb juht praktiliselt ilma juhistest töö vastavuse kohta projekti eesmärkidele.

Peate mõistma, et planeerimine ei anna alati lõppkokkuvõttes positiivseid tulemusi, kuid negatiivsed järeldused võivad tuua mitte vähem ja mõnikord isegi suuremat kasu. Igal juhul suureneb vahendite investeerimise efektiivsus ja teenitud kasumi "hajumist" ei toimu. Projekti planeerimine paneb aluse tootlikule tööle ja lahendab järgmised rakendusprobleemid.

Täpsustage ja täpsustage ürituse eesmärke ja tulemusi.
Määrake töö koostis ja ulatus.
Hinnake ajakavasid ja eelarvekulusid.
Koostage põhietappide või kogu projekti ajakava ja eelarve.
Tehke iga etapi või kogu ülesande ressursivajaduse täpsustatud hinnang.
Koostage ressursiplaan.
Tehke riskianalüüs ja koostage riskidele reageerimise plaan.
Selgitage kliendile sündmuse üksikasju.
Leppige kava põhiosalistega kokku.
Jaotage osalejate vahel vastutus töö ja ülesannete eest.
Kinnitada üldplaneering.
Selgitage suhtlemisplaane ja planeerimise juhtimisprotseduure.

Projekti juhtimisplaani koht selle elutsükli etapis. Allikas: PMBOK 5 juhend

Planeerimisprotsesside koht muude projekti elluviimise protsesside hulgas. Allikas: PMBOK 5 juhend

Projekti planeerimist ei saa õhku jätta. Sellele eelneb algatamine ja nende protsesside väljundiks on projekti tegelik täitmine. Ja me mõistame mitmeid olulisi planeerimise punkte:

seotud konkreetse ajapunktiga unikaalse ülesande elutsüklis ja selle olulise perioodiga (vt ülaltoodud diagramme);
iteratiivne – ei lõpe pärast plaanide kirjutamist, vajab regulaarset uuendamist kuni aktiivse sulgemise faasini;
kõikehõlmav – ei piirdu ühe tööriistaga ning sisaldab mitmeid tööriistu ja asjakohaseid väljunddokumente.

Planeerimisprotsesside laiendatud koosseis

Projektiplaan erineb projektijuhtimisplaanist ja sellega seotud planeerimisprotsessidest. Nagu oleme juba defineerinud, peame laiemas tähenduses plaani all ette planeeritud tegevuste süsteemi, mille jaoks on paika pandud tööde teostamise järjekord, järjestus ja ajastus. Kitsas tähenduses on plaan dokument, mis kajastab kavandatud tegevuste järjekorda ja elluviimise tähtaegu. Projektijuhtimisplaan on reguleeritud planeerimisprotseduuride (protsesside) tulemus, milles kontrolli põhimõtte võtavad üle regulaarsed reguleeritud protseduurid planeeringute kui dokumentide koostamiseks.

Põhiliste planeerimiskontseptsioonide definitsioonid PMI-st. Allikas: PMBOK 5 juhend

Ürituste planeerimine hõlmab kahte protsessirühma: plaanide vahetu väljatöötamise protsessid ja abiprotseduurid. Arendusploki väljund on dokument, mida nimetatakse üldprojekti plaaniks. See sisaldab kalendriplaani, ürituse eelarvet ja mitmeid muid dokumente. Töö koosseis ja sisu, nende teostamiseks vajalikud ressursid määravad kindlaks nende valmistamise järjekorra, kestuse ja kulude suuruse.

Võimalike riskide planeerimine (identifitseerimine, tuvastamine ja hindamine) ja nende juhtimine ei mõjuta mitte ainult ajakava kujunemist, vaid ka eelarvevajadusi. Eesmärkide täpsustamine, unikaalse ülesande piiride määratlemine ning meeskonna ja vastutuse struktureerimine loob aluse sisukale projektiplaneerimisele. Järgmisena toome teie tähelepanu alla vaadeldavate protsesside põhiprotseduuride vaheliste seoste mudeli.

Projektijuhtimise planeerimisprotsesside mudel

Teadaolevalt eraldab PMI standardi järgi peaaegu iga PMBOK juhendi jaotis planeerimisele terve ploki. Ülaltoodud diagrammi põhjal on see üsna loomulik. PMBOK rubriik “Projektide integratsiooni juhtimine” näitab kõige terviklikumat pilti planeerimise juhtimisest ja ühtse üldplaani loomisest. Allpool on sündmuste korraldamise plaani arendusandmete vooskeemi lokaalne plokk.

Kohaliku projektijuhtimise kava väljatöötamise andmevooskeemi plokk

Ülaltoodud visuaalne plokk on tähelepanuväärne mitmel põhjusel. Projektijuhtimise alane teadmistebaas, kõik selles valdkonnas omandatud kogemused ja regulatsioonid on planeerimise õnnestumiseks hädavajalikud. See kehtib ka standardite, tarkvara, organisatsiooni struktuuri ja kultuuri, juhtimismeetodite, infrastruktuuri jms kohta. Harta on planeerimise peamine juhend. Need protsessid on üldplaani integreerimise aluseks ja pakuvad selle lõpliku versiooni väljatöötamiseks sisenditena järgmist:

projekti parameetrite haldusplaanid;
sisu, maksumuse ja ajakava põhiplaanid;
plaani uuendused.

Kalendriplaani koostamise etapid

Nagu mäletame, on projektijuhtimine üles ehitatud “kolmele sambale”: töö sisule, piirangutele ja riskidele. Kui juht oskab nende kolme parameetriga hästi töötada, siis pole tema jaoks lahendamatuid ülesandeid. Vaatleme kalenderplaani väljatöötamist nende kolme positsiooni vaatenurgast ja jagame selle protsessi etappideks. Töö sisuks nimetame esimest ja teist etappi.

Tööde nimekirja määramise ja kirjutamise etapp. Üsna sageli tehakse vigu sellest, et kõiki töid ei ole võimalik korraga esitleda. Toimingute koosseisu kvalitatiivseks määramiseks on kasulik kasutada järjestikuse töö jaotamise meetodi põhitõdesid.
Projekti teostamise määramise etapp tööde järjestuse ja kestuse osas, mis sõltuvad nende rakendamise tehnoloogiast. Selle etapi kvaliteetse tulemuse loomiseks sobib hästi juba mainitud ülesannete järjestikuse jaotamise meetod ja töö kestuse eksperthinnang, kasutades selliseid meetodeid nagu näiteks ajurünnak.
Ressursi kättesaadavuse määramine. Üritus kasutab mitmesuguseid ressursse: rahalisi, materiaalseid, tööjõudu, teavet jne. Rahaliste vahendite vaatenurgast on vajalik siduda töögraafik finantseerimisgraafikuga. Tutvustatakse nappide ressursside mõistet: ainulaadsed spetsialistid ja võimed. See jätab jälje tööde järjestusele ja kestusele.
Väliste piirangute määratlus. Need piirangud hõlmavad hooajalisust, seadmete tarnimise tehnoloogilisi protsesse ja mitmesuguseid väliseid sündmusi. Kui võtta arvesse tellija erisoovide (konkreetsete partnerite puhul) või väliste sündmuste näidet (näiteks etapi valmimise ajastus, mis langeb kokku riigipühaga), siis on sellised sündmused sündmuse hulka arvatud. verstapostide vorm.
Riskireageerimisplaani koostamise etapp. Analüüsime projekti riske ja töötame välja peamiste ohtude lahendamise plaani. Seda plaani arvesse võttes koostame ajakava lõplikult.

Kolmas ja neljas etapp on seotud piirangute positsioonidega, viies etapp - riskidega. Kaks reageerimise alust (aktiivne ja passiivne) määravad otsuse tegemise hetke ja selle lisamise projektiplaani. Aktiivne reageerimine tähendab, et lisame ajakavasse lisatööd, mille eesmärk on riskide minimeerimine. See võib mõjutada muude tööde ajastust.

Näitena võime kaaluda projekti uue teenuse turule toomiseks. Oletame, et on tuvastatud selle nõudluse puudumise oht turul. Seejärel on selle riski minimeerimiseks vaja teha täiendavaid uuringuid ja see töö tuleb ajakavasse lisada. Passiivne reageerimine tähendab täiendavate rahaliste reservide moodustamist tuvastatud riskide jaoks. Graafiku koostamise etapid saab esitada ka allpool esitatud loogilises järjestuses.

Loogiline jada ajakava koostamiseks

Projekti planeerimise põhitegevused

Üldplaani koostamiseks viib projektijuht ellu mitmeid planeerimise iteratsioone. Planeerimisprotsesside läbiviimisel genereeritakse olulised instrumentaal- ja lõppdokumendid, mis kokku moodustavad üldplaneeringu. Nende hulgas:

hierarhiline tööstruktuur (WBS);
võrguskeem;
kvaliteedijuhtimise plaan;
projekti ajakava;
eelarve;
organisatsiooni skeem;
riskiregister;
kommunikatsiooniplaan;
üldprojekti plaan.

Projekti planeerimise protsesside visuaalne mudel

Ülal on projektiülesande planeerimisprotsesside mudel. Protsesside täielikku koostist näete diagrammil. Basseiniradade planeerimise protsessid on seotud peaaegu kõigi projektijuhtimise valdkondadega. Paljusid mudelis määratletud protsesse on võimalik tutvustada meie veebisaidil eraldi artiklites. Selles materjalis keskendume lühidalt peamistele planeerimisprotseduuridele.

Ulatuse määratlemise protsess viiakse läbi selleks, et selgitada projekti ulatust, piire koos selle toote kirjeldusega. Protsess algab ürituse eesmärkide, selle seose ettevõtte strateegiaga selgitamisega ning erinevate lähenemiste läbivaatamisega elluviimisel. Peaministril peab olema selge, millised tööd jäävad projekti raamest välja ja millised on tootenõuded.
Töö ulatuse määramise protsess. Eelmises protsessis rajatud alused arendatakse välja kõigiks vajalikeks operatsioonideks edu saavutamiseks. Nende struktuur ja koostis on seotud projekti põhieesmärgiga. WBS on peamine tööriist, mida peaminister kasutab praeguse protsessi probleemi lahendamiseks.
Töösuhete kindlaksmääramine. Tööde loogiline jada on selle protsessi teema ja eesmärk. Protsessi juurutamise parimaks tööriistaks ja tulemuseks on võrgumudel (diagramm, graafik), mis on ehitatud ja optimeeritud PERT ja CPM meetodil.
Töö kestuse hindamise protsess. Iga WBS-is ja võrgumudelis sisalduva tegevuse kestuse prognoosimine toimub erinevate lähenemisviiside alusel. Peamised meetodid on hindamismeetodid, mis põhinevad analoogidel, “alt-üles”, sooritajatelt, ekspert- ja parameetriline hindamine.
Ressursivajaduse hindamise protsess. Protsessi eesmärk on määrata kindlaks vajalik hulk inimressursse, masinaressursse ja mehhanisme. Ressursid jagunevad rühmadesse: taastuvad, tarbitavad ja rahalised.
Kalendriplaani koostamise kord. Protsess viiakse läbi üksikute tööde ja projekti kui terviku eeldatava aja määramiseks. Oluline on planeeringu täpsustamise küsimus. Selle läbitöötamise sügavus peaks olema piisav, et projektijuht saaks kontrollida töö edenemist ja määratud ülesannete täitmist.
Üldprojekti plaani koostamine. See ühendab kõik ürituste planeerimise töö tulemused ühtseks projekti integratsioonidokumendiks.

Selles artiklis tutvusime projektiplaani koostavate protseduuride ja dokumentide "maksimaalse kogumiga". Tegelikkuses, eriti kui projekt on keskmise või väikese ulatusega ja regulaarne, ei ole sageli vaja liigseid planeerimispingutusi. Sellistel juhtudel võite piirduda standardsete planeerimislahenduste ja mittetäieliku dokumentide komplektiga. Samas vaevalt saab ilma koondplaanis paika pandud elementaarse dokumentaalfilmita hakkama ja selle arendamiseks kulutatud vaev tasub end kuhjaga ära.

Projekti planeerimine on projektijuhtimise üks peamisi protsesse. Vaatame, miks on planeerimisprotsess nii oluline ja mis sellest sõltub. Miks on oluline sellesse faasi investeerida aega ja ressursse?

Esiteks on planeerimisetapp kindlalt seotud teiste projektijuhtimise põhietappidega.
Planeerimisetapis on vaja arvesse võtta etapi tulemusi - projekti harta, projektis osalejate register, projektis osalejate haldamise strateegia.

Planeerimisetapis töötatakse välja, algul võib see olla põhitegevuste jada, hiljem lisandub detaile.

Teiseks on projektijuhtimisplaan seire- ja kontrollivahend ning seda tuleks regulaarselt ajakohastada, kui uus teave või muudatused (näiteks ajakava) muutuvad kättesaadavaks. Tänu monitooringule ja kontrollile on selge, kui palju projekti tegevused vastavad kindla tulemuse saavutamiseks plaanis kehtestatule.

Seega on ilmne, et planeerimisprotsess mõjutab kõiki võtmetähtsusega .
Sellega seoses käsitleme mõnda planeerimise aspekti üksikasjalikumalt.

Millegi haldamise protsessi on raske ette kujutada ilma kavandatud tegevuste jadata.
Kui see on auto, millega kavatsete kontorisse sõita, peate esmalt avama juhiukse, seejärel istuma rooli, seejärel sisestama võti süütelukku ja käivitama mootori.
Jälgimine ja kontroll võimaldab selgelt aru saada, et planeeritud tegevuste jada järgides saavutad oodatud tulemuse (auto liigub ja sina lähed kontorisse).
See tähendab, et kui midagi läks valesti (näiteks lõite autouksega oma jope serva kinni), peate toimingute järjestust kohandama - selle asemel, et võti süütelukku sisestada ja mootor käivitada, on parem kõigepealt vabastage jope.

Planeerimisprotsess on projekti elutsükli algfaasis väga aktiivne. See on üldiselt arusaadav – täitmisprotsesse on raske alustada, kui me pole veel otsustanud (mida tahame) saavutada (või mis viisidel).

Seega on tegemist ametlikult kinnitatud dokumendiga projekti teostamiseks (põhiplaan).

Töö(jooksev) projektiplaan on dokument või dokumentide kogum, mida saab projekti edenedes muuta, arvestades lisainfo tekkimist. Tööplaan erineb tavaliselt algseisust ja seda uuendab projektijuht.

Baasjoont muudetakse ainult äärmuslikel juhtudel ja projektijuht seda muuta ei saa. Seda muudab komisjon või tema asendaja (sponsor, klient). Ainult siis, kui muudatus on heaks kiidetud.

Projektiplaani koostamine on iteratiivne ja integreeriv protsess. See tähendab, et projektiplaani koostamisel kasutatakse teiste planeerimisprotsesside (näiteks strateegilise) tulemusi.

Planeeringu maht ja koosseis peavad vastama projekti mastaabile. Ärge unustage, et õige planeerimine on projekti edu võti.

Projektijuhtimise plaani koostamisel saab kasutada “rulluva laine” meetodit, mille olemus seisneb selles, et projekti alguses on võimatu ja ebamõistlik koostada detailplaneeringut kogu projekti kohta.
See meetod võimaldab tegevusi efektiivsemalt planeerida siis, kui infot laekub juba projekti käigus ehk detailide laine liigub läbi projekti.
Alloleval joonisel on skemaatiliselt kujutatud detaile langeva laine meetodil.

Tarnehaldusplaan

Põhiline ajakava

Põhiplaan kulu järgi

Põhiline sisuplaan

Projekti planeerimine on vastutustundlik juhtimisprotseduur, mille kvaliteedist sõltub edasine töö projektiga. Ka pärast projekti valmimist ja kliendini jõudmist on vaja plaani, kuidas projektist kokku võtta, leida selle nõrgad kohad ning võimalused kulude ja aja vähendamiseks.

Projektiplaan täidab olulisi funktsioone. See annab projektist ja tööde järjestusest üldise tervikliku pildi. See võimaldab teil igal ajahetkel kindlaks teha, mil määral projekt liigub lõpuleviimise poole ja millised takistused sellel teel eksisteerivad või võivad tekkida. Kavas esitatakse ka projekti üldine majandusmudel, näidatakse peamised tegevused ja töögraafikud.

Üldine projekti planeerimine

Plaani koostamise protsessi nimetatakse planeerimiseks. Planeerimine täidab järgmisi funktsioone:

projekti kestuse ja valmimiskuupäeva määramine;
projekti struktureerimine ja jaotamine konkreetseteks ülesanneteks ja tööpakettideks;
projekti vajalike ressursside - personal, materjalid, tehnoloogiad - määramine;
projektitööde edenemise määramine ja üksikute projektitööde teostamise koordineerimise tagamine;
projekti ressursside (tööjõu ja materjalide) prioriteedi ja kasutussuundade määramine;
projekti rahastamise tagamine. Planeerimine algab projekti eesmärkide dekomponeerimisest (jagades need lahutamatuteks osadeks) ja taandades need üksikuteks töödeks. Näiteks võib elamu ehitusprojekti jagada vundamendi ehitustöödeks, kommunikatsioonide paigaldamiseks, seinte ja katuste ehitamiseks, torustiku ja kütteseadmete paigaldamiseks, elektrijuhtmestikuks, siseviimistluseks, haljastustöödeks.

Kõik need tööd tuleb omakorda edasi jagada eraldi konkreetseteks töödeks, näiteks etteantud suurusega süvendi kaevamine, betoonist raketise paigaldamine jne. Seega genereerib omavahel seotud tööde ja ülesannete süsteem erinevate üldistusastmete omavahel seotud plaanide süsteemi (joonis 10.1).

Riis. 10.1.

Projekti lagunemine täidab olulisi funktsioone, ilma selleta muutub projekt äärmiselt ebaefektiivseks või isegi teostamatuks. See võimaldab projektijuhil muuta projektimeeskonna (või organisatsiooni) väljatöötatud plaani konkreetsete tegevuste kogumiks, mis on vajalikud projekti eesmärkide saavutamiseks.

Individuaalsete projektitööde valik täidab järgmisi funktsioone:

kirjeldab üksikasjalikult projekti eesmärke, näidates ära nende saavutamiseks vajalikud tegevused ja võimaldab projekti sidusrühmadel olla kindel, et projekt viiakse täielikult ellu;
esitab projekti organisatsioonilise skeemi, mis näitab, millised ettevõtte sisemised divisjonid, selle töövõtjad ja muud huvirühmad vastutavad konkreetsete tööde tegemise eest, mis on eriti oluline juhul, kui projekt ulatub väljapoole ühe organisatsiooni piire;
annab parema kontrolli projekti eelarve kui terviku ja üksikute tööde eelarvete täitmise, projekti töögraafiku üle, annab aluse projekti aruandluse genereerimiseks ja kontrollisüsteemi korraldamiseks;
tagab projekti kommunikatsioonisüsteemi optimaalse valiku, info levitamise, andmete analüüsi projekteerimistöid teostavatest osakondadest;
optimeerib projektimeeskonna tööd, andes oma liikmetele tervikliku ülevaate projekti edenemisest valmimise suunas ja üksikute tegevusvaldkondade panusest, samuti projekti ajakavast mahajäämisest;
loob aluse projekti kontrolli tagamiseks ning määrab kontrolli suunad nii projekti eesmärkide saavutamise, lõpptoote kui ka selle üksikute funktsioonide täitmise seisukohalt.

Projektiplaani struktureerimisel tuleks arvestada, et struktuuriplaanide koostamise põhimõtted võivad olla erinevad. Praktikas kasutatakse nelja tüüpi:

1) objektorienteeritud plaanid on tulemusele või tootele orienteeritud plaanid; plaan kajastab objekte, komponente, konstruktsioonielemente jne;
2) funktsioonipõhised plaanid on tehnoloogiliste toimingute - otsustamise, planeerimise, projekteerimise, tootmise, kontrolli jms alusel koostatud plaanid;
3) faasile orienteeritud plaanid - need on projekti etappide mudelile keskendunud plaanid, mis kirjeldavad igas etapis tehtavate tegevuste sisu;
4) segasuunalised plaanid ühendavad endas mitmeid struktuuripõhimõtteid, näiteks faasi- ja funktsiooniorienteeritud.

Tööpaketid sisaldavad üksikasjalikumat teavet ja on tavaliselt struktuuriliselt või funktsionaalselt üksteisest selgelt eraldatud. Näiteks meie näites maja ehitamisega teostab "nulltsükliga" seotud tööde paketti (kaevu kaevamine, raketise valmistamine, armatuuri paigaldamine, betooni valamine, kommunikatsioonide paigaldamine jne) üks. töövõtja (või meeskond) ja tööde pakett, mis on seotud seinte ja katuse ehitamisega, on teine, kasutades erinevaid seadmeid, suurepärast tehnoloogiat, erioskustega personali jne.

Tööpakett peab sisaldama järgmist teavet:

1) oodatavad tulemused pärast töö lõpetamist;
2) paki üksikute tööde teostamise eest vastutajad;
3) ristumiskohad teiste tööpakettide või projektidega;
4) konkreetsed toimingud, ülesanded ja tähtajad;
5) paketi üksikute tööde ja ülesannete täitmiseks kulunud aeg (tundides või päevades);
6) kulud töö tegemiseks vajalikule personalile, seadmetele, materjalidele;
7) koodnumber tööpaketi identifitseerimiseks;
8) pakitöö teostamise eest vastutava juhi allkiri ja andmed ning projektijuhi allkiri.

Projekti üldplaani maht, olenevalt viimase suurusest ja teostusajast, on keskmiselt mitukümmend lehekülge. Sellise üsna detailse planeeringuga tutvumine võtab huvilisel (investor, aktsionär, tippjuht jne) palju aega, mistõttu on kasulik teha plaanist lühike (1-2 lk) kokkuvõte, mis tõsta esile projekti arendamise peamised verstapostid ja selle kolm peamist aspekti:

projekti tähtajad või ajaraamid;
tehtud tööde maht;
projekti tellijaga kokku lepitud töö kvaliteet.

Enamik projekti sidusrühmi pöörab tähelepanu projekti ajastusele ja tööde mahule. Need parameetrid on omavahel seotud: projekti valmimise ajaraami paika panemine on keeruline, kui vajalik tööde maht ei ole täpselt teada; ja vastupidi: helitugevust teadmata on võimatu isegi ligikaudselt ajastust määrata. Selle vastuolu lahendamiseks peab projektijuht keskenduma ühele asjale. Tavaliselt teatud aja jooksul, kuna sidusrühmad küsivad seda küsimust kõige sagedamini.

Kui juht valib strateegiaks võita kliendilt projektile võimalikult palju aega, õõnestab ta oma osava ja kogenud projektijuhi mainet ning esimesel võimalusel vahetatakse selline juht välja.

Ebaõige on ka vastupidine käitumine - kui projektijuht nõustub oma lojaalsuse demonstreerimiseks mis tahes, isegi ebareaalsete, projekti lõpetamise tähtaegadega, lootes hiljem kuidagi kohandada projekti lõpetamise tähtaegu. Neid probleeme saab vältida, kui esitate läbimõeldud üksikasjaliku planeeringu ja järgite siis kavandatud ajakavasid.

Projekti põhilise ajaraami määramiseks tuleb esmalt välja selgitada selle tellija ja projekti elluviimise aluseks oleva organisatsiooni tippjuhtkonna poolt määratud ajaraam. Teisisõnu peab projektijuht olema kindel, et ta saab täpselt ja adekvaatselt aru, mida kõrgemad võimud soovivad saada ja mis aja jooksul. Lihtsaim viis seda teha on kutsuda kliente ja projekti sidusrühmi täitma vabas vormis küsimustikku, mis sisaldab ligikaudu järgmisi küsimusi.

Millise tulemuse hindate enda jaoks edukaks?
Millist tulemust hindaksite organisatsiooni jaoks edukaks?
Milline tulemus on projektimeeskonna jaoks edukas?
Millised tulemused on teie seisukohast olulised?
Milliseid täiendavaid tulemusi võiks teie arvates organisatsioon vajada?
Millal soovite neid tulemusi näha?
Kuidas hindaksite tulemuste saavutamise edukust?
Milliseid vahesamme on teie arvates nende tulemuste saavutamiseks vaja?
Milliseid ressursse on teie arvates nende tulemuste saavutamiseks vaja?

Loomulikult saab neid küsimusi varieerida, uusi lisada jne, peaasi, et need motiveeriksid vastajat oma seisukohta avaldama ja projektijuhi seisukohast aru saama.

Pärast vastuste lugemist peaksite koostama nimekirja punktidest, mis peaksid kavas kajastuma. Kõrgemate juhtide poolt läbi vaadatuna on sellisel plaanil palju suurem võimalus saada heakskiit ilma oluliste muudatusteta. Nüüd saate plaani lisada võtme- ja vaheülesandeid, esile tuua projekti eesmärkide saavutamise etapid ja kooskõlastada projekti eelarvega.

Plaani alusel koostatakse mitu erineva otstarbega dokumenti. Organisatsiooni tippjuhtide ja väliste sidusrühmade (investorite, võlausaldajate, klientide, tarnijate jne) jaoks on vaja teha ühele või kahele lehele väljavõtted plaanist – kokkuvõte, mis tuleks siduda projekti eluea põhiprotsessidega. tsükkel. Kui teavet on liiga palju, et ühele või kahele lehele ära mahutada, peaksite leidma selle rühmitamise viisid. Näiteks määrake, et "töörühm nr 1" on projekti arendamise esialgne tehniline kirjeldus; "töörühm nr 2" - uue hoone ehitamine; "töörühm nr 4" - tootmisseadmete paigaldus ja reguleerimine; "töörühm nr 5" - personali koolitus; "töörühm nr 6" - rajatise kasutuselevõtt.

Paljud liinijuhid vajavad plaanist lühikest üheleheküljelist väljavõtet. Kuid selline väljavõte sisaldab plaani seda osa, mis puudutab tööd, mille eest nad vastutavad.

Planeerimine on kvantitatiivsete ja kvalitatiivsete eesmärkide väljatöötamise ja vastuvõtmise protsess ning nende kõige tõhusama saavutamise viiside kindlaksmääramine. Need seaded, mis on enamasti välja töötatud eesmärkide puu kujul, iseloomustavad soovitud tulevikku ja võimaluse korral väljendatakse arvuliselt indikaatorite kogumiga, mis on antud juhtimistaseme jaoks võtmetähtsusega.

Plaanide koostamise vajaduse määravad mitmed põhjused. Olulisemad neist: tuleviku ebakindlus, plaani koordineeriv roll, majanduslike tagajärgede optimeerimine.

Tõepoolest, kui projekti tulevik oleks absoluutselt ette määratud, ei oleks vaja pidevalt plaane välja töötada ega nende koostamise ja struktureerimise meetodeid täiustada. Sellest on selge, et iga plaani koostamise põhieesmärk ei ole määrata täpseid numbreid ja suuniseid, kuna seda on põhimõtteliselt võimatu teha, vaid kindlaks teha iga kõige olulisema suuna jaoks teatud "koridor" piirid, mille üks või teine näitaja võib varieeruda.

Plaani koordineeriva rolli tähendus seisneb selles, et hästi struktureeritud sihtide olemasolu distsiplineerib nii tulevasi kui ka praegusi tegevusi, viib need kindlasse süsteemi ning võimaldab ettevõttel ilma oluliste häireteta tegutseda.

Plaanide koostamise vajaduse viimane põhjus on see, et mis tahes lahknevus süsteemi tegevuses nõuab selle ületamiseks rahalisi kulusid (otsesed või kaudsed). Sellise mittevastavuse esinemise tõenäosus on palju väiksem, kui tööd tehakse plaanipäraselt; lisaks on negatiivsed finantstagajärjed vähem olulised.

Planeerimine võimaldab otsuste süstemaatilisele ettevalmistamisele tuginedes tagada eesmärkide saavutamise kõrge taseme ja suure tõenäosuse. Seega on see projekti tõhusa elluviimise eeltingimus. Projektiplaan on peamine vahend projektis osalejate integreerimiseks. Projektiplaani koostamine ja kokkuleppimine tagab, et kõik asjaosalised saavad paremini aru oma ülesannetest ja kohustustest.

Projektiplaanis uuritakse üksikasjalikult, kuidas tasakaalustada projekti kulusid, tarneaega, ajakava ja kvaliteeti.

Projekti planeerimise etapis lahendatakse järgmised ülesanded:

projekti eesmärkide ja tulemuste selgitamine ja täpsustamine;
projekti koosseisu ja töömahu selgitamine;
projekti (või selle üksikute etappide) realistliku ajakava ja eelarve väljatöötamine;
projekti ressursivajaduse selgitamine, projekti ressursiplaan (või projekti üksikud etapid);
riski hindamine ja riskidele reageerimise plaani väljatöötamine;
interaktsiooni järjekorra selgitamine projektimeeskonnas, samuti projektimeeskonna ja väliskeskkonna vahel;
projektijuhtimise protseduuride arendamine ja täiustamine;
kava kinnitamine peamiste projektiosaliste poolt;
projektiplaani kinnitamine.

Projekti juhtimisplaani laiendatud struktuur

Planeerimise peamised etapid

Eesmärkide kujundamine

Planeerimise raames püstitatakse kaks eesmärkide rühma.

Ametlikud eesmärgid kujutavad endast tegevuste kasulikkuse ja projekti seisu hindamise kriteeriumi, mis tuleneb otsustajate tegevuse motivatsioonist.

Realistlikud eesmärgid esindavad viise formaalsete eesmärkide saavutamiseks (toodavad tooted, nende kvaliteet ja kogus, vajalikud ressursid, nende kvaliteet ja kvantiteet).

Probleemi analüüs

Probleemi analüüs hõlmab järgmisi samme:

tegeliku oleku määramine (positsioonianalüüs);
positsiooniprognoos;
probleemide tuvastamine, vastandades olukorra analüüsi ja prognoosi eesmärkide ja tulemuste süsteemi;
struktureerimisprobleemid.

Probleemide struktureerimisel tuleb need kõigepealt jagada kahte rühma:

Välist laadi probleemid, mille lahendamist ei saa projektimeeskond kogu planeerimisperioodi jooksul mõjutada.
Sisemised probleemid, mille lahendamine sõltub efektiivsest projektijuhtimisest.

Seejärel tuleb teise kategooriasse liigitatud probleemid jagada kahte klassi:

Probleemid, mille lahendamine ei nõua olulisi rahalisi ja ajakulusid. See probleemide klass lahendatakse rutiinse või operatiivse planeerimise käigus.
Probleemid, mille lahendamine nõuab pikka aega ja märkimisväärset rahastust.

Neid küsimusi käsitletakse edasise planeerimise ja prognoosimise protsessi kaudu.

Otsige alternatiive

Alternatiivide all mõistetakse üksteist välistavaid lahendusi.

Pikaajaliste projektide elluviimisel on oluline roll prognoosimisel. Sel juhul tuleks eristada kahte tüüpi prognoose.

Mõju prognoosid anda aimu, milliste tulemusteni iga olemasoleva otsuse vastuvõtmine viib, s.t. kuidas see otsus projekti tulemuslikkust mõjutab.
Arenguprognoosid olukorrad ulatuvad väliskeskkonna näitajateni, mida otsustajad ei saa vaadeldaval perioodil mõjutada.

Alternatiivide hindamine

Otsuste tegemise aluseks on alternatiivide hindamine nende vastuvõetavuse, tõhususe ja riski osas. Optimaalseks peetakse seaduslikku ja praktiliselt teostatavat alternatiivi, mis võimaldab olemasolevate piirangute – ressurss, aeg, tööjõud jne – juures jõuda seatud tegelike eesmärkide saavutamisele võimalikult lähedale.

Projekti elluviimise käigus tuleb planeeringut hetkeseisu ja tehtud muudatusi arvestades uuendada. Projektiplaan saab seega aluseks projekti käigus tehtud edusammude hindamisel.

Projektiplaani teostatavuse ja täpsuse tagamiseks peab projektijuht täitma järgmised ülesanded.

Projekti põhiosaliste kaasamine planeerimisprotsessi, vastutuse tagamine planeeritud parameetrite eest.
Kokkulepitud arusaamise saavutamine projekti struktuurist ja ulatusest ning ressursivajadusest kliendi ja peamiste projektiosalistega.
Projekti elluviimise organisatsioonilise struktuuri kavandamine ja projektiks vajalike ressursside kaasamise tagamine.
Peamiste sidusrühmade kokkuleppimine, et nad vastutavad tulemuste eest.

Projekti planeerimine on osa projektijuhtimisest, mis hõlmab ajakavade (nt Gantti diagrammi) kasutamist töö planeerimiseks ja seejärel projektikeskkonnas edusammudest aru andmiseks.

Esialgu määratletakse projekti ulatus, kuid pole määratletud sobivaid meetodeid projekti lõpetamiseks. Pärast seda sammu tuleks töö lõpetamiseks vajalikud tööüksused loetleda ja rühmitada tööjaotuse struktuuri (WBS), võttes arvesse erinevate ülesannete kestust. Projekti planeerimist kasutatakse sageli projekti erinevate valdkondade, sealhulgas projektiplaanide, töökoormuse ning meeskondade ja inimeste juhtimise korraldamiseks. Ülesannete vahelised loogilised sõltuvused määratakse võrgu aktiivse diagrammi abil, mis võimaldab määrata kriitilise tee.

Projekti planeerimine on ebakindel, seda tuleb teha enne projekti tegelikku algust. Seetõttu hinnatakse ülesannete kestust sageli optimistlike, normaalsete ja pessimistlike hinnangute kaalutud keskmise põhjal. See lisab planeerimisse puhvreid, et oleks võimalik ennetada viivitusi (nt pikki kinnitusi) projekti rakendamisel. Ajakavas olevat aega saab arvutada projektihaldustarkvara abil. Iga tegevuse jaoks vajalikke ressursse ja kulusid saab hinnata, andes projekti kogumaksumuse. Selles etapis saab projekti ajakava optimeerida, et saavutada õige tasakaal ressursside kasutamise ja projekti kestuse vahel, mis on kooskõlas projekti eesmärkidega. Kui projekti ajakava on loodud ja kinnitatud, saab sellest lähte- (või siht) ajakava. Integreeritud projekti edenemist mõõdetakse kogu projekti kestuse jooksul algse ajakava alusel. Edenemise analüüsimist baasgraafiku alusel nimetatakse teenitud väärtuse meetodiks.

Projekti planeerimise faasi sisenditeks on projekti põhikiri ja kontseptsiooniettepanekud. Projekti planeerimise etapi väljundid hõlmavad projekti nõudeid, projekti ajakava ja projekti juhtimisplaani.

Projekti planeerimist saab teha käsitsi, kuid sageli kasutatakse projektijuhtimise tarkvarapakette. Selliste komplekside hulka kuuluvad professionaalne Oracle Primavera ja igapäevasem MS Project.

Projektijuhtimise valdkonnas on projekti ajakava loend projekti verstapostidest, ülesannetest ja tulemustest, tavaliselt koos eeldatava algus- ja lõppkuupäevaga. Neid elemente hinnatakse sageli projekti ajakavas sisalduva muu teabe alusel, nagu ressursside jaotus, eelarve, ülesannete kestused, seosed, sõltuvused ja ajastatud sündmused. Projektide ajakava kasutatakse tavaliselt projektide portfelli kavandamisel ja haldamisel. Ajakava elemendid võivad olla tihedalt seotud tööjaotuse struktuuriga (WBS) võtmesündmuste, tööaruande või lepinguandmete kaudu.

Projekti ajakavade omadused

Paljudes tööstusharudes, näiteks inseneri- ja ehitusvaldkonnas, on projekti ajakava väljatöötamine ja säilitamine olenevalt projekti suurusest ettevõttesisese planeerija või planeerijate meeskonna ülesanne. Planeerimismeetodid on hästi välja töötatud ja järjepidevalt rakendatud kõikides tööstusharudes.

Tuleb märkida, et projektijuhtimine ei piirdu ainult tööstusega; tavaline inimene saab seda meetodit kasutada oma elu korraldamiseks. Mõned projektihaldusprogrammid, mallid, diagrammid ja näited aitavad kasutajatel ajakava koostada.

Projekti ajakavade koostamise meetodid

Enne ajakava koostamist peate välja töötama tööjaotuse struktuuri (WBS), hindama iga ülesande kulusid ja määrama ressursside loendi. Kui need ajakava komponendid pole saadaval, saab need luua konsensuspõhiste hindamismeetoditega, näiteks Delphi meetodiga. Põhjus on selles, et ajakava ise on hinnanguline: iga graafikus olev päev on hinnanguline ja kui need kuupäevad ei põhine tööd tegema hakkavate inimeste tegelikel kogemustel, siis ajakava ei ole täpne.

Selleks, et projekti ajakava oleks realistlik, peavad olema täidetud järgmised kriteeriumid:

Ajakava tuleb pidevalt (soovitavalt iganädalaselt) uuendada (täiendada).
EAS-i väärtus (skoor lõpetamisel) peab olema võrdne baasväärtusega.
Koormus peab olema meeskonnaliikmete vahel õigesti jaotatud (arvestades nädalavahetusi).